Nel processo che fornisce la sostanza specifica dell’interazione tra due o più persone, una volta raggiunto l’accordo di base, dobbiamo sempre tenere presente che la conservazione dell’accordo costituisce la garanzia del successo per la fase successiva.

Christopher Collingwood è il trainer di PNL più affermato in Australia e uno dei più riconosciuti a livello internazionale. Tiene seminari in tutto il mondo, soprattutto negli Stati Uniti. Studia la PNL sin dal 1980 e ha lavorato con chi ha sviluppato in primis questi studi, inclusi John Grinder e Judith DeLozier. È fondatore e direttore della Inspiritive Pty Ltd, una società che svolge attività di consulenza e formazione su base internazionale utilizzando le più recenti tecniche di PNL. Fabio Scutera, esperto di Business Management e autore di Negoziare con la PNL, lo ha incontrato a Sidney per analizzare con lui i rapporti tra affari e programmazione neuro linguistica. Quello che segue è un viaggio a puntate.

Per realizzare e conservare l’accordo è necessaria la negoziazione. Come fa un gruppo di persone, ognuna con una propria personalità, a continuare qualcosa insieme se non negoziano, per accertarsi che i loro bisogni vengano soddisfatti? La negoziazione presuppone una diversità di opinioni, atteggiamenti e credenze in coloro che la attuano. Sono queste differenze che costituiscono la sostanza del processo di negoziazione.

Tipicamente la negoziazione è considerata come il rapporto antagonista nel quale due o più parti cercano di ottenere il massimo possibile l’una dall’altra. Nei rapporti di cooperazione, invece, la negoziazione unifica le diverse parti allo scopo di ottenere un risultato superiore a quello che una parte, singolarmente, avrebbe potuto raggiungere. Qualora si formi un gruppo con l’intenzione di formulare un accordo comune sugli obiettivi, il compito di soddisfare tutte le varie parti di quello stesso gruppo verrà assolto tramite la negoziazione. L’abilità principale, cioè quella che per prima viene impiagata a questo fine, consiste nel “frazionamento” nel senso della generalizzazione. Questo vuol dire esplicitare il livello sul quale tutti i componenti del gruppo possono trovare l’accordo, per esempio il fatto di voler lavorare insieme. Successivamente il frazionamento si realizza in direzione inversa. Si esaminano cioè tutti gli specifici criteri che si dovranno prendere in considerazione. L’accordo a livello generale diventa in tal modo l’intelaiatura cui fare riferimento per tutte le riflessioni future. Detta intelaiatura permette di porre gli interrogativi di base: “Come possiamo soddisfare questi criteri, dato che siamo d’accordo a livello generale?”

Regolarmente si fa riferimento all’accordo allo scopo di rafforzare il concetto che tutti stanno lavorando insieme e che non vi sono obiettivi contrastanti: Stavo lavorando con il gruppo di direzione di una filiale altamente specializzata di una multinazionale – spiega Collingwood - Vi erano sette capireparto, due responsabili dei servizi del personale e il direttore generale. La prima domanda che rivolsi loro fu: ”Come percepite il rapporto funzionale esistente tra voi e il gruppo di direzione?”. Feci si che disegnassero la risposta su un foglio di grandi dimensioni così che la risposta potesse essere visualizzata. Con loro grande sorpresa, l’unico a collocare il gruppo dirigente in un punto di rilievo centrale risultò essere il responsabile dello sviluppo del personale. Il resto illustrò il gruppo dirigente in maniera vagamente specificata, oppure in una collocazione completamente marginale rispetto a quelle che erano le loro attività. Il direttore generale disse: “Non solo mi sono reso conto di non essere mai stato così chiaro prima d’ora a questo proposito, ma ritengo che ora siamo riusciti ad identificare qual è il nostro problema primario relativamente al gruppo di direzione. Nessuno tra noi, me compreso, possiede una chiara visione dei compiti che il gruppo di direzione deve assolvere. Ritengo necessario sviluppare questo tipo di coerenza all’interno del nostro gruppo ed essa deve avere origine nell’accordo, condiviso da tutti noi, in merito ai nostri obiettivi”.

In queste parole è racchiusa l’essenza del frazionamento nel senso del generale. Quei capireparto, tutti tecnicamente molto abili, avvertivano la pressione che era esercitata su di loro per il fatto di avere il compito di far funzionare i vari reparti, mantenendone alto il livello di produttività, soddisfacendo le richieste della clientela e rispondendo alle richieste di dati provenienti dalla sede centrale. Il gruppo di direzione costituiva una pressione supplementare ed era stato fino ad allora tollerato pur non avendo una precisa cognizione della funzione che esso aveva e, dunque, non era mai stato fatto oggetto di eccessiva considerazione.

All’epoca in cui mi occupai di questo caso – prosegue Collingwood - raccogliemmo delle informazioni sui vari interessi e bisogni, sia a livello individuale sia di gruppo. Dato che stavamo lavorando nel quadro della definizione dei compiti del gruppo di direzione, questo, quale risultato che intendevamo raggiungere, costituiva il punto di riferimento dei vari commenti. A due dei componenti venne assegnato il compito di determinare quale sarebbe stata la definizione della missione a partire da tutte le informazioni raccolte e da tutti i feedback ottenuti. Ne risultò una definizione costituita da tre parole: impegnarsi, creare, ottenere. Tale definizione costituiva la sintesi della loro esperienza di negoziazione, volta alla formulazione di un obiettivo comune sia al gruppo sia a tutto il personale dipendente composto da 3000 persone. Per loro stessa ammissione, era diventato indispensabile dare un orientamento alle loro prestazioni e a quelle del servizio di ricerca, in modo da rendere significativo questo enunciato.

È proprio questa la funzione del frazionamento nel senso del particolare. Si tratta cioè di dare una risposta a domande del tipo: “Come possiamo far si che nel corso delle riunioni del nostro gruppo venga dimostrata la volontà di impegnarci, creare e ottenere?”, “Come possiamo incoraggiare i nostri dipendenti, a tutti i livelli, a comportarsi allo stesso modo?” e ancora “Come possiamo proseguire nell’azione intrapresa fino al mercato vero e proprio?”

di Christopher Collingwood
testo raccolto da Fabio Scutera

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